چالش‌های کلیدی پیش روی تولیدکنندگان پوشاک در آسیا
از تحقیقات و گفتگو با تولیدکنندگان پوشاک در شرق آسیا در مورد بادهای مخالفی که به سمت آنها می‌وزد، پنج عامل را شناسایی شدند که به نظر می‌رسد باعث کاهش سود و حجم تولید شده است.
کاهش حاشیه سود برندها
با توجه به تورم فوق‌العاده در اروپا و ایالات متحده، برندهای بزرگ مد در سال گذشته شاهد کاهش حاشیه سود بین دو تا پنج درصد بوده‌اند. از این رو تولیدکنندگان پوشاک با فشارهای قیمتی و ریسک ادغام برندهای مد مواجه هستند.
فشار هزینه
اکثر تولیدکنندگان به دلیل رکود اقتصادی و افزایش هزینه تامین‌کنندگان مواد اولیه و حمل و نقل، با ضربه مضاعف کاهش قیمت از سوی خریداران مواجه هستند. به عنوان مثال، قیمت پنبه از ژانویه تا می 2022، 30 درصد افزایش یافته است – و پنبه به تنهایی حدود 40 تا 50 درصد از هزینه مواد خام تولید کننده را تشکیل می‌دهد. با اینکه قیمت پنبه در نیمه دوم 2022 کاهش داشت ولی هنوز به قیمت قبل از همه‌گیری کرونا باز نگشته است. به طور مشابه، گزارش مک‌کینزی، وضعیت مد 2023، نشان داد که 37 درصد از برندهای مد، کاهش هزینه‌ها را بر رشد فروش در اولویت قرار می‌دهند و بیش از 60 درصد آنها بر مذاکره مجدد قراردادها برای مقابله با تورم تمرکز می‌کنند.
سرعت و انعطاف پذیری
اختلالات زنجیره تامین و تقاضا لزوم توجه به انعطاف‌پذیری و چابکی تولیدکنندگان را افزایش داد، در صورتی که بسیاری از آنها بر اساس روش‌های سنتی برنامه‌ریزی ظرفیت، کار می‌کنند. این امر منجر به این شد که برخی تولیدکنندگان به منظور عمل به تعهدات زمانی خود به حمل و نقل گران‌قیمت هوایی متوسل شوند. علاوه بر این، خطر “نزدیک‌سپاری” برای تولیدکنندگان آسیایی وجود دارد، زمانی که به موقع نتوانند به تعهدات خود عمل کنند احتمال جایگزینی آنها با تولیدکنندگان آمریکای مرکزی، اروپایی و ترکیه وجود دارد. به عنوان مثال، تعدادی از برندهای بزرگ مد اروپایی اخیراً به دلیل خطرات زنجیره تامین و مسائل پایداری زیست محیطی، قصد خود را برای خروج از چین و آسیای جنوب شرقی اعلام کردند.
پایداری
راهبری زیست‌محیطی، اجتماعی و شرکتی (ESG) در اولویت ذهنی مشتریان و مصرف‌کنندگان نهایی است و محیط قانونی و نظارتی مطابق با خواسته‌های ESG در حال تکامل است. با توجه به اینکه صنعت پوشاک سهم 10 درصدی در انتشار گازهای گلخانه‌ای جهانی دارد، تأثیر قواعد محیط‌زیستی بر این صنعت بسیار زیاد است. علاوه بر این، در حال حاضر کمتر از 1 درصد لباس‌ها بازیافت می‌شوند که منجر به افزایش دفن زباله و آلودگی می‌شود. و از آنجایی که سال 2030 به عنوان سال هدف برای اقتصاد کامل چرخه‌ای در بازار اتحادیه اروپا تعیین شده است، فشار نهادهای نظارتی روز به روز در حال افزایش است. با توجه به این موضوع، تولیدکنندگان پوشاک با عوامل استرس‌زا در ابعاد مختلف از جمله چرخه‌ای بودن (بازیافت محصول)، قابلیت ردیابی و کربن‌زدایی مواجه هستند.
نیاز به دیجیتالی شدن
تحقیقات نشان داده است که بیش از 70 درصد از مدیران ارشد محصولات برندهای مد (CPOs) انتظار دارند دیجیتالی شدن زنجیره تامین یک قابلیت کلیدی برای تامین کنندگان باشد. برندهای پوشاک و خرده‌فروشان به دنبال راه‌حل هایی برای مدیریت کامل فرآیند از ابتدا تا به انتها و شفافیت زنجیره تامین هستند که دیجیتالی شدن به آن کمک می‌کند. افزایش تمرکز بر روی هزینه برندهای مد احتمالاً آنها را به ادغام فروشندگان بر اساس توانایی دیجیتالی سوق می‌دهد – در نتیجه این خطر ایجاد می شود که تولید کنندگان پوشاک به طور بالقوه ممکن است «کنار گذاشته شوند». از دیدگاه تولیدکنندگان، دیجیتالی شدن یک اهرم کلیدی برای بهبود فرآیند و شفافیت در تقاضا و همچنین عرضه است.
رفع بحران: طراحی مجدد برای حال و آینده
با توجه به این چالش‌ها، تولیدکنندگان پوشاک باید اکنون روی تغییر خود برای موفقیت در کوتاه‌مدت تمرکز کنند و برای زمانی که وضعیت بازار آسان‌تر می‌شود، آماده و رقابتی باشند. آنها می‌توانند از پنج تغییر کلیدی در مدل‌های کسب‌وکار خود بسیار سود ببرند، که سه مورد آن برای حالا و دو مورد برای آینده به کار می‌آید.
مداخلات فوری و کوتاه مدت
اقتصاد کنونی سخت است، اما تولیدکنندگان پوشاک می توانند فوراً تغییرات قابل توجهی ایجاد کنند تا در محیط کوتاه‌مدت انعطاف‌پذیر باقی بمانند.
مداخلات ساختاری برای بهینه‌سازی هزینه‌های خارجی
مداخلات نظام‌مند در ابتکارات تجاری، تقاضا و تخصصی در هزینه‌های خارجی می‌تواند 5 تا 10 درصد از هزینه را برای تولیدکنندگان پوشاک کاهش دهد. به عنوان مثال، یک تولید کننده پوشاک در آسیای جنوب شرقی با تامین‌کننده خود برای اصلاح طراحی جعبه‌های کارتنی شریک شد و در نتیجه هزینه‌ها را کاهش داد. به طور مشابه، یک تولیدکننده پیشرو پوشاک در منطقه، با ترکیب نسل بعدی نرم افزار نشانگر با بهترین شیوه‌های ترسیم کارایی نشانگر میز برش را بهینه کرد.
علاوه بر این، تولیدکنندگان می‌توانند هنگام تلاش برای بهینه‌سازی هزینه‌ها، یک دیدگاه کل‌نگر داشته باشند. این می‌تواند شامل شراکت با مشتریان برای ارائه ایده‌های طراحی و بهینه‌سازی (در مورد آویزها، کش‌ها، نخ‌ها و غیره) و رسیدن به یک یک پیشنهاد برد-برد باشد.
بازنگری استراتژی تجاری، از جمله سبد مشتری و محصول
درک مکان سرمایه‌گذاری در سطح جهانی هرگز آسان نبوده است، اما افزایش عدم اطمینان ژئوپلیتیک و بهبودهای اقتصادی نامتوازن پس از همه‌گیری کووید-19 (در میان سایر عوامل) این مسئله را در سال 2023 چالش‌برانگیزتر می‌کند. نوسانات در اقتصاد جهانی به این معنی است که تولیدکنندگان باید برنامه‌ریزی بیشتری داشته باشند.
عرصه برندهای مد در وضعیتی قطبی قرار دارد – در حالی که برخی از برندها عملکرد کم یا منفی نشان داده‌اند، 20 بازیکن برتر بر اساس سود اقتصادی کم و بیش از سال 2019 تا 2021 متوقف باقی مانده‌اند (شکل 1). با نگاهی به رشد در سال 2023 و آینده، تولیدکنندگان پوشاک باید استراتژی خود را به دقت ارزیابی کنند و اطمینان حاصل کنند که مجموعه مناسبی از مشتریان را انتخاب می‌کنند که با آنها شریک شوند.
علاوه بر این، اکنون زمان مناسبی برای ارزیابی مجدد اولویت‌های رشد برای تنوع بخشیدن به مشتریان و سرمایه‌گذاری در جغرافیای هدفمند برای انعطاف‌پذیری است – برای مثال، گزارش McKinsey’s The State of Fashion 2023 نشان داد که 55 درصد از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی معتقدند خاورمیانه چشم‌انداز رشد بالایی دارد و آسیا و اقیانوسیه یک منطقه امیدوار کننده است. برخی از تولیدکنندگان رویکرد «محلی برای محلی» را اتخاذ کرده‌اند و به مشتریان محلی در جغرافیایی که در آن فعالیت می‌کنند، اولویت داده و به آنها خدمات ارائه می‌دهند و در نتیجه هزینه‌های حمل و نقل و تدارکات را کاهش می‌دهند.
شرکت‌های تولیدی مختلف نیز در حال بازنگری در سبد محصولات خود برای انطباق با روندهای در حال تحول و انتخابی مصرف‌کننده هستند. به عنوان مثال، بسیاری از مصرف‌کنندگان در اروپا و ایالات متحده می‌توانند در سه ماهه سوم سال مالی 2023 انتخاب بیشتری داشته باشند و احتمالاً لباس‌های متناسب با نیازهای خاص مانند گرمکن و لباس‌های بیرونی را خریداری کنند.
علاوه بر مداخلات فوق، تولیدکنندگان باید تغییرات راهبردی به سمت محصولات با حاشیه سود بالاتر انجام دهند تا در هنگام افزایش حجم تولید، کمتر در برابر جایگزینی با مارک‌های مد آسیب‌پذیر باشند.
تولید مقاوم در برابر آینده
در حالی که اکثر واحدهای تولیدی ممکن است در حال حاضر با کمتر از 100 درصد ظرفیت کار کنند، زمان آن فرا رسیده است که ابتکارات حرکت سوزنی را که از برتری دیجیتال، تجزیه و تحلیل و فرآیند برای ایجاد بهره‌وری و منافع استراتژیک با مشتریان اصلی استفاده می‌کنند، اولویت دهند. به عنوان مثال، یک تولیدکننده پیشرو آسیایی را در نظر بگیرید که بخش‌های حیاتی فرآیندهای خود را دیجیتالی کرد، مدیریت داده‌ها را حرفه‌ای کرد و کارایی تولید را با برنامه‌ریزی پیشرفته مبتنی بر تجزیه و تحلیل و تخصیص اعضای تیم بهبود بخشید و در نتیجه توان عملیاتی خود را افزایش داد.
مداخلات میان مدت و بلند مدت
تولیدکنندگان پوشاک در آسیا برای اطمینان از آماده بودن آنها در زمان تثبیت بازار، می‌توانند اقدامات مختلفی را برای رفع نیازهای مشتری و افزایش سود انجام دهند.
پیکربندی مجدد مدل‌های زنجیره تامین برای پاسخگویی به چالش‌های در حال تحول مشتری
اختلالات مداوم در زنجیره تامین، کاتالیزوری برای پیکربندی مجدد تولید جهانی است. برخی از شرکت‌های بزرگ در آسیای جنوب شرقی سرمایه‌گذاری‌های استراتژیکی برای تغییر اساسی چشم‌انداز هزینه‌های منطقه‌ای انجام داده‌اند – به عنوان مثال، ادغام عمودی با کارخانه‌های پارچه، اعتبارسنجی آزمایشگاهی داخلی، و مواردی از این دست.
از آنجایی که اکثر مدیران ارشد برندهای مد انتظار دارند دیجیتالی شدن زنجیره تامین یک قابلیت کلیدی برای تامین کنندگان باشد، شرکت‌ها باید از دیجیتال و تجزیه و تحلیل استفاده کنند تا ارزش‌آفرینی کنند و تجربه مشتری را در سراسر زنجیره تامین بهبود بخشند.
علاوه بر این، انعطاف‌پذیری یکی از خواسته‌های کلیدی بسیاری از برندهای مد امروزی است. یک عامل حیاتی موفقیت، “گسترش” ردپای تولید و زنجیره تامین است که تا به امروز تنها تعداد انگشت شماری از تولیدکنندگان پیشرو آسیای جنوب شرقی انجام داده اند. در واقع، بیش از 60 درصد از مدیران مد معتقدند که “نزدیک شدن” و “مشارکت استراتژیک” بهترین پاسخ به بحران زنجیره تامین است (شکل 2). بنابراین، قرار دادن واحدهای تولیدی نزدیک‌تر به شرکای بلندمدت و مشارکت استراتژیک با مشتریان نزدیک‌تر می‌تواند به واحدهای تولیدی کمک کند.
سرمایه‌گذاری در ابتکارات دیجیتالی و تحلیلی مبتنی بر ارزش
دیجیتال‌سازی و تجزیه و تحلیل این پتانسیل را دارند که ارزش بیشتری را فراتر از ابتکارات سنتی ایجاد کنند و در عین حال تجربه مشتری را ارتقا دهند. مهمتر از آن، آنها می توانند زمان گران‌بهای مدیریتی را آزاد کنند که در عوض می تواند برای مداخلات استراتژیک استفاده شود. به عنوان مثال، یک شرکت پوشاک آسیای جنوب شرقی که با تورم شدید مواجه بود، داشبورد نظارت بر هزینه و هوشمندسازی هزینه‌ها را ایجاد کرد که تجزیه و تحلیل شاخص کالا را خودکار می‌کرد و مدیران دسته‌ها را با قیمت‌های هدف ماهانه هدایت می‌کرد. این اثر دو جانبه و مفیدی داشت. این شرکت توانست یک تغییر اساسی به سمت مذاکرات مبتنی بر واقعیت و تحلیلی ایجاد کند و در نتیجه ارزش بیشتری ایجاد کند. دوم، به سرعت بخشیدن به تجزیه و تحلیلی که مدیران رده‌های شلوغ قبلا وقت خود را صرف انجام آن می کردند، کمک کرد.
در نهایت می‌توان گفت که باد مخالفی که صنعت پوشاک با آن مواجه است ممکن است قوی باشد، با این حال، تولید کنندگان می‌توانند تغییرات استراتژیک را برای افزایش حدود 5 تا 15 درصدی ارزش در عملکردها ایجاد کنند. آنها می‌توانند از این زمان برای طراحی مجدد رویکردهای خود استفاده کنند – برای انعطاف‌پذیر شدن در محیط فعلی بازار و رسیدن به بهترین حالت رقابتی برای رشد در زمانی که بازارها به ثبات رسیدند.
